Assez tôt.
Le monde a bien évidemment connu une croissance inouïe sur ces derniers deux siècles (plus de 114000% de croissance hors inflation pour les États Unis entre 1820 et 2007, plus de 5000% pour la France et le Royaume-Uni, économies dominantes de 1820).
Devant les faits, des cohortes d’économistes ont amendé la théorie de Ricardo.
En premier lieu, les rendements décroissants concerneraient exclusivement la croissance extensive, fruit de l’augmentation de deux facteurs de production : le capital et le travail. En second lieu, un facteur de production résiduel, le progrès technique, permettrait une croissance intensive, non affectée de rendements décroissants.
En premier lieu, un truisme ; en second lieu, une inexactitude. A nos yeux, ce fameux progrès technique n’est qu’un avatar du véritable troisième facteur de production : la stratégie.
Qu’est-ce que la stratégie ?
Processus intellectuel complexe et ressources limitées
Par stratégie, nous entendons tout processus intellectuel complexe permettant d’atteindre des objectifs précis avec des ressources limitées.
Dans une situation d’abondance relative des ressources, la stratégie n’est donc indispensable : l’armée mexicaine a pu prendre fort Alamo aux Texans grâce à sa seule supériorité numérique. A l’inverse, Napoléon ne dû son triomphe dans la bataille des trois Empereurs qu’à sa stratégie (consistant d’ailleurs pour partie à exagérer son infériorité numérique) et au soleil d’Austerlitz.
Les préceptes militaires valent généralement pour les affaires.
Dans une situation d’abondance (e.g. existence d’un effet d’apprentissage ou d’une augmentation de la demande globale), la stratégie est un luxe dont l’entrepreneur peut se passer pour croître. La prépondérance de la stratégie dans l’augmentation de la croissance s’affirme à mesure de la raréfaction des conditions d’abondance.
Ainsi, seule une bonne stratégie permet de croître dans une économie vieillissante, sur un marché en déclin, avec des ressources limitées (main d’œuvre, capitaux, temps…) ou encore face à un leader prédateur.
Chez Outmach, nous nous faisons une spécialité de proposer à nos clients une croissance stratégique maîtrisée, dans des conditions de manque ou de saturation.
Dans ces contextes de saturation ou de manque, fréquents inhérents au capitalisme actuel, il y a bien souvent concurrence entre les stratégies antagonistes de plusieurs acteurs. A court ou moyen terme, les stratégies de croissance sont donc nécessairement des instruments de lutte pour la prééminence sur un marché.
Kodak, Blackberry et autres anciennes gloires
A l’instar de son homologue militaire, la stratégie de croissance implique donc des risques de défaite, et des conséquences pouvant se révéler dévastatrices. Le conglomérat américain Kodak, omnipotent sur le secteur de la photographie durant le XXème siècle a ainsi faillite en 2012 du fait de son absence de stratégie de croissance dans le numérique (alors même qu’il avait développé cette technologie en interne dès 1975, bien avant ces principaux concurrents.
Sans remonter aussi loin, une erreur stratégique (ne pas capter le marché du smartphone tactile) a sonné le glas du monopole de BlackBerry.
Aussi, encadrons-nous les conseils stratégiques que nous proposons à nos clients sur des points de finance ou de droit, par trois garde-fous business : la profondeur stratégique, la tactique, la concentration des forces.
La profondeur stratégique
La conjecture de Davutoğlu
La profondeur stratégique est un des concepts fondamentaux de la stratégie militaire puis diplomatique contemporaine, se déroulant à sur une échelle globale. Stricto sensu, la profondeur stratégique correspond à la distance entre un centre de commandement et le théâtre des opérations.
Cette définition introduit deux problématiques d’importances égales : la définition de zone d’influences et la conservation d’une distance de sécurité entre lesdites zones et le centre de commandement.
La seconde guerre du golfe répondait par exemple à double un impératif de profondeur stratégique. Sur le plan politique, il apparaissait nécessaire de matérialiser la suprématie occidentale – naguère ébranlée -sur le Moyen Orient. Sur le plan géostratégique, il était plus raisonnable d’attaquer un marché d’hydrocarbures géographiquement éloigné que de déstabiliser des régimes voisins (tels que l’Algérie, la Libye, le Mexique ou le Venezuela).
Application à la stratégie d’entreprise
Notre réflexion quant à la profondeur stratégique des entreprises de nos clients se développe donc sur deux axes : la définition des objectifs et la mesure du risque. Nous nous assurons d’une part que les stratégies élaborées sont en adéquation avec les priorités de développement de l’entreprise.
Nous nous assurons d’autre part que les risques financiers, contractuels, réglementaires et concurrentiels inhérents au déploiement de ces stratégies ne menacent pas la pérennité de notre client et son raisonnables eu égard aux retombées attendues.
L’identification, et surtout l’évaluation de ces risques est primordiale et conditionne la décision stratégique. Ainsi, BlackBerry que nous avons cité précédemment, se serait exposé au risque d’un procès pour contrefaçon/confusion/atteinte à la propriété intellectuelle s’il avait troqué ses claviers pour des écrans tactiles.
Cependant, ce risque n’aurait pas dû dissuader de réaliser l’opération stratégique. Inversement, le risque juridique évident d’opposition de l’Autorité de la Concurrence à la fusion Alstom-Siemens aurait dû dissuader son lancement.
Tactique
La tactique est à la stratégie, ce que les batailles sont à la guerre : une série de déclinaisons opérationnelles. Ainsi, une bonne stratégie peut être annihilée par une mauvaise tactique.
A titre d’exemple, la stratégie de compensation d’un retard technique volontaire (permettant une meilleure marge) par la différenciation mise ne place par Nintendo dans l’industrie vidéoludique depuis le début des années 2000 a été fructueuse en 2006 (avec la Wii) et en 2017 (avec la Switch) mais a échoué en 2012 (avec la Wii U). Les deux principales différences entre les succès et l’échec résident dans le timing et le déploiement stratégique.
Avec la Wii et la Switch, Nintendo a en effet su voir les tendances et profiter d’opportunités de marché (respectivement le motion gaming et la console hybride) tandis que la mablette de la Wii U était une fausse bonne idée. En outre, pour les deux premières consoles citées, Nintendo a imposé son concept à l’aide d’une excellente tactique marketing, alors qu’elle fut calamiteuse pour la Wii U.
Chaque revue stratégique que nous produisons se prolonge donc par une réflexion tactique composée (i) d’un planning de déploiement de la stratégie, (ii) d’analyses d’opportunité et de pertinence par rapport au marché et (iii) d’une étude de déploiement opérationnel.
Concentration des forces
La concentration des forces est un principe militaire éprouvé durant plusieurs millénaires, depuis qu’Alexandre le Grand a décidé d’enfoncer le flanc de ses adversaires par des charges de cavalerie.
L’idée, qui fut théorisée par l’état-major prussien, est de créer un surnombre sur un point faible de l’adversaire, lequel agit alors comme un multiplicateur de force et occasionne des pertes disproportionnées à l’adversaire.
Deux enseignements doivent donc être tirés de la concentration des forces : l’importance de mobiliser des ressources suffisantes pour mener à bien la stratégie, et la possibilité de créer un effet de levier grâce à la mobilisation de ces ressources. Aussi, attachons-nous, une importante fondamentale à l’acquisition et la mobilisation des ressources, c’est-à-dire au financement de la stratégie, et à l’accompagnement des ressources humaine.
Le conseil financier étant au cœur de notre modèle , nous adossons systématiquement des possibilités de financement aux conseils que nous prodiguons.
Tout un pan de notre activité consiste d’ailleurs à accompagner nos clients sur des pures opérations de financement, notamment des opérations de levées de fonds ou de monétisation des actifs légaux.
